Текущая потребность в персонале.

Автор: ·

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале , призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

  • разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала;
  • разработкуили адаптацию методов оценки кандидатов;
  • расчетфинансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
  • реализациюоценочных мероприятий;
  • разработкупрограмм развития персонала;
  • оценкузатрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП ,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

  • рабочие-сдельщики(с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровнявыполнения норм);
  • рабочие-повременщики(с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численностиперсонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
  • ученики(с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроковобучения);
  • обслуживающийперсонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
  • руководящийперсонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

  • развитиепредприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи сувеличением производства)

ДП = А пл пл — А б,

= пл — ,

где А пли А б— общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

  • частичнаязамена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А плЅ К в,

= Ѕ ,

где К в— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

  • возмещениеестественного выбытия работников, занимающих должности специалистов ируководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учетсмертности…);
  • вакантныедолжности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч рЅ К н,

где Ч р— среднесписочная численность работающих;

Кн— нормативный коэффициент насыщенности специалистами

Внешний и внутренний маркетинг персонала.

В зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование предприятия, что в первую очередь означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого осуществляется следующее:

— демонстрация особой привлекательности организации как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп — потенциальных работников;

— выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и др.;

— определение и формулирование конкретных предложений по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале — разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и другие предложения;

— анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников.

Внутренний маркетинг персоналасфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:

— диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;

— возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;

— возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости;

— производственный климат в коллективе, организационная культура;

— формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника — оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо — было в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для организации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет его товарами или услугами.

Планирования трудовых ресурсов.

Планирования трудовых ресурсов, которое также называют планированием человеческих ресурсов, состоит в помещении достаточного количества людей, где определяется правильный вид людей в нужном месте и в нужное время, делать правильные вещи для которых они подходят, для достижения целей организации. Планирование человеческих ресурсов имеет важное значение на арене индустриализации. Планирование человеческих ресурсов должено иметь системный подход и осуществляться в установленном порядке. Процедура планирования человеческих ресурсов выглядит следующим образом:

  • Анализ текущей инвентаризации рабочей силы;
  • Создание будущих прогнозов рабочей силы;
  • Разработка программ занятости;
  • Разработка программы обучения.

Этапы планирования трудовых ресурсов.

  • Анализ текущей инвентаризации рабочей силы. — Прежде всего менеджер делает прогнозбудущей рабочей силы, текущее состояние рабочей силы должно бытьпроанализировано. Для этого должно быть отмечено следующее:
  1. Тип организации;
  2. Количество отделов;
  3. Число и количество подразделений;
  4. Работников в этих подразделениях.

После того как эти факторы являются зарегистрированными менеджером, он идет для прогнозирования будущего.

Планирования трудовых ресурсов.

  • Создание прогнозов будущей рабочей силы. — После того, как факторы, влияющие набудущие прогнозы рабочей силы известны, планирование может быть сделанодля будущей потребности в рабочей силе в несколькоприемов. Методы прогнозирования отдела кадров обычноиспользуются организациями и заключаются в следующем:
  1. Прогнозы экспертов: — Это включает в себя неофициальные решения формальныхисследований экспертов.
  2. Анализ тенденций: — Потребности в рабочей силе может быть определеныпутем экстраполяции (выступающие за тенденциями), индексации (сиспользованием базового года в качестве основы) и статистического анализа(центральная мера тенденции).
  3. Анализ рабочей нагрузки: — Это зависит от характера работы,нагрузк в отделе, в филиале или в дивизионе.
  4. Анализ рабочей силы: — Всякий раз, когда производство и период времени должныбыть проанализированы из-за пособия, а также должны быть сделаны для того,чтобы определить чистые потребности в рабочей силе.
  5. Другие методы: — Несколько математических моделей, которые с помощьюкомпьютеров используются для прогнозирования потребностей в рабочей силе,как и бюджета, и анализ планирования, регрессия, новый анализ предприятия.
  • Разработка программ занятости. — Как только текущая инвентаризациясравнивается с будущими прогнозами, программа занятости может бытьоформлена и развита соответственно, в которую войдут найм, отбор и процедураразмещения планов.
  • Дизайн программы обучения.- Они будут основаны на степенидиверсификации, расширении планов, программ развития и т.д. Программыобучения зависят от степени улучшения технологий и продвижения рабочегоместа. Это также сделано, чтобы улучшить навыки, возможности и знаниярабочих.

Важность планирования трудовых ресурсов.

  • Ключ к управленческим функциям.- Четыре управленческие функции, то естьпланирования, организации, режессуры и контроля основаны на рабочей силе.Человеческие ресурсы помогают в осуществлении всей этой управленческойдеятельности. Таким образом, штатное расписание становится ключевым длявсех управленческих функций.
  • Эффективное использование.- Эффективное управление кадрами становитсяважной функцией в индустриализации сегодняшнего мира. Seting крупныхпредприятий требует управления рабочей силой крупными масштабами. Этоможет эффективно осуществляется только через кадровые функции.
  • Мотивация.- Кадровая функция включает в себя не только положение прав людейна нужную работу, она также включает в себя мотивационные программы, т.е.планы стимулирования быть оформленными для дальнейшего участия и занятостисотрудников в организации. Таким образом, все типы планов стимулированиястановятся неотъемлемой частью кадровой функции.
  • Лучше человеческие отношения.- Проблемы могут стабилизироваться еслиразвивать сильные человеческие отношения. Человеческие отношениястановятся сильной емкостью для эффективного контроля, четкой связи,эффективного надзора и руководства в организации. Кадровая функция такжеследит за обучением и развитием рабочей силы, что приводит ксотрудничеству и улучшению человеческих отношений.
  • Более высокая производительность. — Уровень производительности возрастает,когда ресурсы используются наилучшим образом, в результате минимальныхпотерь времени, денег, усилий и энергии. Это возможно благодарядеятельности кадровой кадровой функции управления (аттестации, обучения иразвития, вознаграждения).

Необходимость планирования трудовых ресурсов.

Планирование трудовых ресурсов является двухэтапным процессом, потому что планирование трудовых ресурсов не только анализ текущих человеческих ресурсов, но оно также делает прогнозы рабочей силы и тем самым привлекает программы занятости. Планирование трудовых ресурсов выгодно любой фирме в следующем порядке:

  • Недостачи и излишки могут бытьидентифицированы, так чтобы быстрые действия могли быть приняты там, гдетребуется.
  • Весь найм и отбор программы основаны напланировании трудовых ресурсов.
  • Оно также помогает снизить затраты на рабочуюсилу, к примеру избыток персонала может быть выявлен и тем самым можноизбежать раздутых штатов.
  • Это также помогает определить доступныеталанты в организации и соответственно, учебные программы могут намечаютсядля развития этих талантов.
  • Это помогает в росте и диверсификации бизнеса.Через планирование трудовых ресурсов, человеческие ресурсы могут бытьлегко доступны и они могут быть использованы наилучшим образом.
  • Оно помогает организации осознать важностьрабочей силы управления, которая в конечном итоге помогает в стабильностиэтой организации.

Статьи к прочтению:

39 Планирование потребностей в персонале


Похожие статьи:

Метки:

Читайте также:

Последняя инфа: