Адекватность менеджмента компании

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в том, что можно определить, насколько представление руководителей о положении дел в компании соответствует мнению работников. Оценка руководителей (Iрук) по каждой из 25 оценочных категорий сравнивается с соответствующей оценкой работников (IРАБ). Вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (КАМ) по следующей формуле:

, где (Ф. 2.0)

КАМ– коэффициент адекватности менеджмента;

Iрук– средняя оценка руководителей;

Iраб– средняя оценка работников;

5 – максимально возможная оценка по категории.

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно вести с помощью графика, изображение которого приведено в листе «График адекватности» (рис. 4).

Рис. 4. График адекватности менеджмента

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента: от -0,1 до 0,1 (верхняя и нижняя точки включаются в данную зону).

Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Зона недооценки возможностей менеджмента: от -1 до -0,1 (нижняя точка включается в данную зону)

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Зона переоценки возможностей менеджмента: от 0,1 до 1 (верхняя точка включается в данную зону).

Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:

выявление причиннесоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальныерасхождения в оценке;
установлениеболее тесного контакта с персоналом;
определениестепени удовлетворенности работников;
укреплениекорпоративной культуры.

Сплоченность коллектива

Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК). Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:

, где (Ф. 3.0)

КСК– коэффициент согласия в коллективе;

m– число опрашиваемых работников;

Iраб – оценка работника;

n– номер вопроса (категории).

Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1 включительно (в листе «График согласия» данная зона выделена зеленым цветом). В зоне полярности значение коэффициента соответственно между 1 и 4.

Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный. График, показывающий согласие коллектива, по каждому из 25 вопросов представлен в листе «График согласия»

Почва для улучшений

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает матрица возможности улучшений (рис. 5), которая приведена в листе «Матрица возможностей».

В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (КСК; КАМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Номер вопроса показывается при наведении курсора мыши на интересующую точку (рис.5 правая диаграмма).

Мы выделяем четыре зоны анализа:

Эффективная:результативность программы улучшений высока.
Рабочая: большаявероятность улучшения деятельности.
Умеренная:реализация программы улучшений требует детальной подготовки ипредварительного анализа коэффициентов.
Проблемная:разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только послеглубокого изучения неудовлетворительных показателей КСК, КАМ.

Рис. 5 Матрица возможностей улучшений

Список использованной литературы

Маслов Д.В., П. Ватсон, Н.Чилиши.Функцтональная модель оценки менеджмента //Методы менеджментакачества №3, 2005г
Маслов Д.В., БелокоровинЭ.А., П. Ватсон, Н. Чилиши. Самооценка организации на базе функциональноймодели. // Методы менеджмента качества №4, 2005 г

Приложение 1

Вопрос(категория)	Менеджеры	Сотрудники		Менеджеры	Сотрудники

Критерий1 Планирование			Критерий4 Контроль
1.Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущиезадачи?			16. Существуетли на предприятии система оценки качества процесса производства(обслуживания)?
2. Производитсяли сбор и анализ данных о потребителях?			17. Существуетли на предприятии система оценки полученных результатов?
3. Отчетливоли разделены сферы деятельности на предприятии?			18. Учитываютсяли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?
4. Анализируетсяли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?			19. Оцениваетсяли эффективность использования ресурсов на предприятии?
5. Рациональноли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?			20. Соответствуютли полученные результаты поставленным целям организации?
Критерий2 Организация			Критерий5 Координация
6. Понятнали организационная структура предприятия?			21. Существуетли на предприятии эффективная система управления?
7. Существуютли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностныеобязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждогоработника?			22. Установленыли внутренние связи между подразделениями организации?
8. Создаютсяли условия для совершенствования и развития предприятия?			23. Проводитсяли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?
9. Эффективноли организован процесс производства продуктов (услуг)?			24. Производитсяли корректировка и уточнение планов и задач организации?
10. Привлекательныли для потребителя производимые продукты (услуги)?			25. Применяютсяли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работепредприятия?
Критерий3 Мотивация			Состояниекатегории	Оценка
11. Высокили лидерские качества руководителей организации?			деятельностьне ведется	1,0
12. Создаютсяли в компании условия для обучения и развития работников?			деятельностьведется непостоянно, от случая к случаю	2,0
13. Удовлетвореныли личные потребности работников?			деятельностьведется частично, в зависимости от ситуации	3,0
14. Участвуютли работники в деятельности по развитию предприятия?			деятельностьведется постоянно и систематически	4,0
15. Удовлетвореныли работники результатами своего труда?			деятельностьведется максимально эффективно	5,0

* Методические указания выполнены на основе статей: «Функциональная модель оценки менеджмента» //Методы менеджмента качества №3, Маслов Д.В., П. Ватсон, Н. Чилиши. 2005 г и «Самооценка организации на базе функциональной модели» // Методы менеджмента качества №4, 2005г Маслов Д.В., Белокоровин Э.А., П. Ватсон, Н. Чилиши.

Статьи к прочтению:

Ицхак Адизес: Что такое менеджмент? 121

Похожие статьи: